Joint-ventures Maroc | Structures de partenariat et gouvernance

Par Zakaria Korte, Korte Law en association avec Amereller

Joint-ventures et structures de partenariat au Maroc

L’investissement en partenariat demeure un vecteur essentiel de croissance au Maroc, tant pour les acteurs locaux que pour les investisseurs étrangers. Les joint-ventures, qu’elles soient sociétaires ou purement contractuelles, offrent une grande souplesse pour structurer des alliances industrielles, commerciales, technologiques ou d’infrastructure. Cet article propose une analyse pratique et juridique des principales options disponibles au Maroc, en abordant la gouvernance, les apports, le partage des bénéfices, la protection des minoritaires, les mécanismes de sortie, les contraintes réglementaires, l’apport de propriété intellectuelle, la résolution des litiges, ainsi que des recommandations opérationnelles.

Panorama des options de joint-venture au Maroc

La joint-venture au Maroc peut prendre la forme d’une structure sociétaire ou d’une structure purement contractuelle. Le choix dépend de la finalité économique, de la durée, de l’intensité capitalistique du projet, du niveau de mutualisation des risques et du degré de contrôle recherché.

Dans une joint-venture sociétaire, les partenaires créent une entité distincte, dotée de sa propre personnalité morale, qui supporte l’activité commune. Ce modèle confère une meilleure lisibilité en matière de gouvernance, de comptabilité, de responsabilité et de financement. À l’inverse, la joint-venture contractuelle organise la coopération sans créer d’entité autonome, ce qui peut être privilégié pour des projets limités dans le temps, nécessitant davantage d’agilité ou soumis à des contraintes sectorielles spécifiques, notamment en matière de commande publique ou de grands projets d’infrastructure.

Structures sociétaires: SA et SARL

La société anonyme (SA)

La SA est adaptée aux projets de grande envergure, aux partenariats capitalistiques importants et aux configurations nécessitant une gouvernance sophistiquée. Elle permet la mise en place d’un conseil d’administration ou d’un conseil de surveillance et directoire, l’émission de titres complexes (actions de préférence, obligations, éventuellement instruments donnant accès au capital selon les modalités prévues par la loi) et une ouverture plus aisée à de nouveaux investisseurs, y compris via les marchés de capitaux sous le contrôle de l’autorité de marché lorsqu’applicable.

Sur le plan pratique, la SA se prête bien aux joint-ventures industrielles, aux plateformes d’investissement sectorielles, aux partenariats impliquant un opérateur spécialisé et un investisseur financier, ainsi qu’aux opérations s’inscrivant dans une perspective de levées de fonds successives. Elle nécessite toutefois un formalisme renforcé, des coûts de gouvernance plus élevés et une plus grande exigence de conformité.

La société à responsabilité limitée (SARL)

La SARL constitue l’option la plus courante pour des joint-ventures opérationnelles de taille petite à moyenne. Son régime est relativement souple, avec une gérance en principe plus simple qu’un conseil d’administration, un capital social librement fixé et une cession de parts encadrée par des règles d’agrément protectrices. Elle est particulièrement adaptée lorsque le nombre d’associés est restreint et que l’horizon de l’investissement est moyen à long terme sans nécessité de recourir à des instruments financiers complexes.

Du point de vue de la gouvernance, la SARL facilite la personnalisation statutaire (droits politiques spécifiques, clauses d’agrément, modalités de consultation écrite, adaptation des majorités pour certaines décisions, etc.), sous réserve de la conformité à l’ordre public sociétaire. Elle peut toutefois se révéler moins flexible que la SA pour l’entrée d’investisseurs successifs et pour la mise en place de mécanismes financiers sophistiqués.

Joint-ventures contractuelles: GIE et consortium

Le groupement d’intérêt économique (GIE)

Le GIE est une structure hybride, dotée de la personnalité morale, destinée à faciliter ou développer l’activité économique de ses membres, sans rechercher de bénéfice pour lui-même. Il se prête à des projets de mutualisation de moyens, de R&D, de logistique, d’achat ou de commercialisation, lorsque l’objectif est l’efficacité opérationnelle plutôt que la distribution de profits au niveau du groupement. Les résultats sont, en pratique, répercutés chez les membres selon les modalités convenues.

Le GIE permet une gouvernance contractuelle souple, avec une répartition claire des contributions, des coûts et des risques. Il convient néanmoins de prendre en compte le régime de responsabilité, la fiscalité applicable au niveau des membres et les contraintes de transparence vis-à-vis des partenaires commerciaux et autorités sectorielles.

Le consortium

Le consortium est une joint-venture principalement contractuelle, dépourvue de personnalité morale. Il est largement utilisé pour les appels d’offres, les marchés publics, les projets EPC et d’autres opérations où plusieurs opérateurs conjuguent leurs capacités techniques et financières tout en conservant leur autonomie juridique. Le contrat de consortium précise la répartition des lots, des responsabilités, des garanties, de l’assurance, ainsi que les modalités de facturation et de paiement.

La force du consortium réside dans sa flexibilité et sa réactivité. Toutefois, l’absence d’entité dédiée exige une rédaction particulièrement rigoureuse des clauses relatives à la responsabilité conjointe ou solidaire, aux assurances, à la gestion des variations et réclamations, aux événements de force majeure, ainsi qu’aux règles applicables en cas de résiliation anticipée ou d’exclusion d’un membre.

Gouvernance et organes de décision

Dans une joint-venture sociétaire, la gouvernance s’articule autour des statuts et d’un pacte d’actionnaires (ou d’associés). Les statuts régissent les organes sociaux, les règles de majorité et les pouvoirs de représentation. Le pacte, de nature contractuelle, organise la relation entre partenaires, notamment par des clauses relatives à la composition des organes, au calendrier des réunions, aux droits d’information renforcés, aux droits de veto sur des décisions clés et aux mécanismes de résolution des blocages.

Les décisions dites « réservées » sont généralement circonscrites aux sujets stratégiques: budget, business plan, endettement, investissements significatifs, opérations sur capital, nomination et révocation des dirigeants, transactions intragroupe, transferts d’actifs significatifs, politique de distribution, modification de l’objet social et cessions de titres. Dans un consortium, ces décisions relèvent d’un comité de pilotage contractuel, avec des règles de quorum et de vote adaptées à la criticité des enjeux.

Apports en capital et financement

Les apports peuvent être en numéraire, en nature (actifs corporels ou incorporels, y compris droits de propriété intellectuelle) ou en industrie (savoir-faire, mise à disposition d’équipes, licences). Les apports en nature exigent une évaluation soignée pour éviter tout déséquilibre et sécuriser la valorisation. Selon la forme sociale, une intervention d’un commissaire aux apports peut être requise ou opportune.

Le financement peut combiner capitaux propres, quasi-fonds propres (avances en compte courant d’associé, obligations convertibles si la forme sociale le permet), et dette bancaire. Les conventions de financement intragroupe doivent être négociées à des conditions de pleine concurrence, avec une politique claire en matière d’intérêts, de maturités, de covenants et de subordination. Les règles de réglementation de change s’appliquent aux flux transfrontaliers, notamment pour les apports en devises, les prêts intragroupe ou les distributions à des actionnaires non-résidents.

Partage des bénéfices et politique de distribution

Le partage des bénéfices obéit en premier lieu au droit des sociétés applicable et aux statuts. Dans les SA, la distribution s’effectue au prorata des actions, sous réserve de l’existence de catégories d’actions de préférence dotées de droits financiers particuliers. Dans les SARL, la répartition suit en principe la proportion des parts sociales, moyennant d’éventuelles clauses statutaires spécifiques dans le respect des règles d’ordre public.

Au-delà du quantum, les partenaires définissent une politique de distribution alignée sur les besoins de trésorerie et la stratégie de croissance. Les pactes d’actionnaires prévoient souvent des tests financiers préalables (ratios d’endettement, niveau de réserves, respect des covenants bancaires), des seuils de distribution et des mécanismes de versement d’acomptes sur dividendes lorsque permis. En joint-venture contractuelle, le contrat précise la méthode de calcul et d’allocation des résultats entre membres, en tenant compte des contraintes fiscales et de prix de transfert.

Mécanismes de sortie et gestion de la liquidité

La prévisibilité des mécanismes de sortie est cruciale. Les documents de gouvernance incluent classiquement des clauses d’inaliénabilité temporaire, des droits de préemption, droits de sortie conjointe (tag-along), obligations de sortie conjointe (drag-along), options d’achat/vente (call/put) et des méthodes de valorisation. Il est recommandé d’anticiper la liquidité par des scénarios de rachat interne, d’ouverture à de nouveaux investisseurs ou de cotation lorsque le profil du projet s’y prête.

La gestion des situations de blocage impose la mise en place de deadlock mechanisms, pouvant inclure médiation, expertise indépendante, loterie des dirigeants, clause « Texas shoot-out », « Russian roulette », ou droit de retrait pour cause déterminée. La mise en œuvre doit être finement calibrée pour éviter un déséquilibre excessif au détriment d’un partenaire minoritaire.

Protection des investisseurs minoritaires

La protection des minoritaires s’articule autour de plusieurs leviers. Sur le plan statutaire et contractuel, l’instauration de droits de veto ciblés, de seuils de majorité qualifiée, de droits d’information renforcés et d’un droit de nomination au sein des organes de gestion ou de surveillance constitue un socle classique. Des clauses anti-dilution, la priorité de souscription lors d’augmentations de capital, ainsi que des droits de tag-along complètent utilement la protection.

Il est tout aussi déterminant d’encadrer les transactions avec parties liées, en imposant une procédure d’approbation indépendante et des conditions de marché. La désignation d’un commissaire aux comptes et la tenue rigoureuse d’une gouvernance documentaire (procès-verbaux, reporting périodique, plan d’audit) renforcent la transparence. Enfin, l’indexation de la rémunération des dirigeants sur des indicateurs de performance validés conjointement limite les risques d’arbitrages défavorables.

Approbations et contraintes réglementaires

La mise en place d’une joint-venture peut déclencher des obligations d’autorisation ou de notification. Les opérations de concentration impliquant une prise de contrôle conjoint ou l’apport d’actifs peuvent relever du contrôle des concentrations par l’autorité compétente en matière de concurrence, selon des seuils et critères d’appréciation tenant compte du chiffre d’affaires, de la structure de contrôle et des effets sur le marché.

Des autorisations sectorielles peuvent s’appliquer, notamment dans les secteurs bancaire et financier, télécommunications, énergie, assurance, transport, pharmaceutique et minier, ainsi que dans des activités stratégiques sensibles. En présence d’investisseurs étrangers, la réglementation de change encadre les apports, la rémunération des prêts et les rapatriements de dividendes ou de plus-values. Lorsque la joint-venture intervient sur des marchés publics ou des concessions, les règles de mise en concurrence, de sous-traitance, de modification en cours d’exécution et de contrôle des performances doivent être anticipées dès la phase de structuration.

Apports et gestion de la propriété intellectuelle

La propriété intellectuelle occupe une place centrale dans les joint-ventures technologiques ou industrielles. Les partenaires doivent distinguer clairement les droits antérieurs (background IP) de la PI développée en commun (foreground IP), en précisant les régimes de titularité, de licence, de confidentialité et de non-concurrence. Les licences intra-joint-venture doivent être précisément définies: territoire, durée, exclusivité ou non, redevances, sous-licences, transférabilité en cas de sortie, et réversibilité au terme du partenariat.

Il est recommandé d’organiser une gouvernance de l’innovation, avec un comité ad hoc fixant les priorités R&D, la politique de dépôts de titres (brevets, marques, dessins et modèles), la publication scientifique, ainsi que les modalités de protection du savoir-faire. Les aspects compliance en matière de contrôle des exportations technologiques, de sécurité des données et de cybersécurité s’imposent également lorsque des flux de données sensibles ou des technologies réglementées sont en jeu.

Résolution des litiges

La sécurité juridique d’une joint-venture repose sur un mécanisme de résolution des litiges bien calibré. Les parties combinent souvent des étapes escalatoires: négociation de bonne foi, médiation, puis arbitrage ou juridiction étatique. L’arbitrage présente l’avantage de la confidentialité, de l’expertise des arbitres et de la reconnaissance internationale des sentences. Les clauses doivent traiter de la loi applicable, du siège et du règlement d’arbitrage, de la langue, du nombre d’arbitres, ainsi que des mesures provisoires.

Lorsque l’activité est localisée au Maroc, la sélection de juridictions marocaines ou d’un arbitrage sis au Maroc favorise la proximité et l’exécutabilité. Dans les consortiums liés aux marchés publics, les voies de règlement amiable et les particularités contentieuses propres à la commande publique doivent être prises en compte. Enfin, un régime de preuve et des obligations de coopération doivent accompagner ces clauses pour assurer l’accès aux documents pertinents en cas de différend.

Bonnes pratiques de rédaction et d’exécution

La réussite d’une joint-venture tient autant à la clarté contractuelle qu’à la discipline d’exécution. Plusieurs principes se dégagent.

D’abord, une cartographie des objectifs et des apports de chaque partenaire, alignée sur un business plan réaliste, constitue la base de négociation. Cette cartographie doit être transcrite dans une documentation cohérente: statuts, pacte d’actionnaires, accords de services, accords de licence, conventions de financement intragroupe, politiques de conformité, et, pour les structures contractuelles, un contrat-cadre complet assorti d’annexes techniques.

Ensuite, une gouvernance proportionnée doit être mise en place. Elle combine une répartition claire des responsabilités exécutives, un calibrage des décisions réservées et un reporting périodique permettant un pilotage éclairé. La nomination de comités spécialisés (audit, investissement, conformité, innovation) améliore la supervision sans alourdir indûment le processus décisionnel.

En troisième lieu, la gestion proactive des risques est déterminante. Cela comprend la mise en place de politiques de conformité (concurrence, anticorruption, sanctions internationales, protection des données), l’assurance adéquate des risques opérationnels et responsabilité civile, et le suivi des contrats essentiels (clients, fournisseurs, bailleurs, partenaires technologiques). L’allocation contractuelle des risques doit rester équilibrée pour éviter des incitations contraires à l’intérêt social de la joint-venture.

Quatrièmement, la préparation de la liquidité et des scénarios de sortie dès l’amont réduit les frictions futures. Des mécanismes de valorisation robustes, adossés à des méthodes financières reconnues, un processus d’expertise indépendante en cas de désaccord et des délais de réalisation raisonnables renforcent la sécurité des parties.

Enfin, il est essentiel d’organiser la vie quotidienne du partenariat: calendrier budgétaire, cycles de planification, indicateurs de performance clés, procédures d’approbation des dépenses, règles de conflits d’intérêts, et politique de distribution. Une revue annuelle stratégique entre partenaires favorise l’adaptation du modèle aux évolutions de marché, technologiques et réglementaires.

Focus sur la conformité concurrentielle

Les joint-ventures entre concurrents actuels ou potentiels exigent un soin particulier. Le partage d’informations sensibles doit être strictement cantonné et documenté (clean teams, data rooms, désensibilisation des données). Les objets et effets de la coopération doivent être évalués pour éviter les restrictions injustifiées de la concurrence, comme la fixation concertée des prix, la répartition de marchés ou la limitation de la production.

Lorsqu’une opération constitue une prise de contrôle conjoint ou une concentration, une notification peut s’imposer avant réalisation. Le calendrier du projet doit intégrer les délais d’examen et, le cas échéant, la négociation d’engagements visant à remédier aux préoccupations concurrentielles. L’inobservation des obligations de contrôle préalable peut entraîner des sanctions et compromettre la sécurité juridique de l’investissement.

Fiscalité et prix de transfert

La dimension fiscale doit être appréhendée de manière intégrée. Le choix de la structure (SA, SARL, GIE, consortium) influe sur l’imposition des résultats, le traitement des pertes, la retenue à la source sur dividendes, intérêts et redevances, ainsi que la TVA sur les flux intragroupe. Les investissements transfrontaliers exigent une analyse des conventions fiscales applicables pour limiter la double imposition et optimiser les flux de dividendes et redevances.

Les transactions interpartenaires et intrajoint-venture doivent respecter le principe de pleine concurrence. Une documentation de prix de transfert robuste, l’utilisation de méthodes appropriées et un suivi périodique des marges et ristournes réduisent le risque de redressement. Les apports en nature et transferts d’actifs incorporels appellent une évaluation indépendante et une documentation probante.

Aspects sociaux et transfert de personnels

De nombreuses joint-ventures supposent le transfert ou la mise à disposition de salariés, parfois issus de plusieurs entités. Les règles du droit du travail applicables au transfert d’entreprise, la continuité des contrats, l’information-consultation des représentants du personnel, les accords de mobilité et les clauses de non-sollicitation doivent être anticipés. La harmonisation des statuts et avantages sociaux au sein de la joint-venture est un facteur clé d’intégration culturelle et opérationnelle.

Les accords de délégation de personnel et de services partagés doivent préciser les responsabilités en matière de santé-sécurité, d’assurances, de propriété des résultats produits par les salariés détachés, ainsi que les conditions financières de la mise à disposition. Le respect des obligations déclaratives et le traitement social et fiscal des rémunérations sont à sécuriser.

Digital, données et cybersécurité

Les partenariats fondés sur la donnée et les technologies numériques imposent une gouvernance spécifique. Les parties doivent définir la propriété et l’usage des jeux de données, le statut des données personnelles, les règles d’anonymisation et de pseudonymisation, la sécurité des systèmes d’information, et la notification des incidents. Les contrats doivent intégrer des normes de sécurité reconnues, des tests de pénétration périodiques, une gestion des vulnérabilités, ainsi qu’une assurance cyber adaptée à l’exposition.

Lorsque des flux de données franchissent les frontières, la conformité aux régimes de transfert international et aux exigences sectorielles (financières, santé, services publics) doit être documentée. Les prestataires critiques (cloud, infogérance, intégrateurs) doivent être soumis à des SLA détaillés, des audits de conformité et des droits de résiliation pour manquements majeurs.

Check-list opérationnelle pour le lancement

Avant de finaliser, une séquence ordonnée améliore le taux de réussite:

Diligences: cartographie des actifs, contrats, PI, autorisations, litiges potentiels, conformité, fiscalité, social.
Term sheet: principes de gouvernance, apports, financement, horizon, sorties, veto, décisions réservées, politique de distribution.
Structuration: choix de la forme (SA, SARL, GIE, consortium), schémas de flux, analyse réglementaire concurrence/sectoriel/changes.
Documentation: statuts, pacte, conventions intragroupe, licence PI, services, financement, politique conformité, politique données.
Mise en œuvre: ouverture comptes, nominations, assurances, calendrier budgétaire, reporting, comités, politiques internes, registres.
Suivi: tableaux de bord, audits périodiques, revue stratégique, préparation des scénarios de liquidité et des sorties.

Cette check-list doit être adaptée à la taille, au secteur et au profil de risque du projet.

Recommandations pratiques

Pour maximiser la sécurité juridique et opérationnelle, plusieurs recommandations méritent une attention particulière. Premièrement, privilégier une documentation claire et cohérente, évitant les contradictions entre statuts, pacte et contrats connexes. Deuxièmement, investir dans une évaluation indépendante des apports en nature et des actifs de PI afin de prévenir les contestations ultérieures et d’asseoir une fiscalité maîtrisée. Troisièmement, adopter une gouvernance proportionnée: ni trop lourde pour ne pas freiner l’exécution, ni trop légère pour ne pas exposer à des décisions unilatérales. Quatrièmement, anticiper la conformité (concurrence, anticorruption, change, données, sectoriel) par des politiques écrites, des formations et un dispositif d’alerte.

Cinquièmement, organiser la liquidité par des clauses de sortie équilibrées, des mécanismes de valorisation neutres et un calendrier de mise en œuvre réaliste. Sixièmement, instaurer une discipline de reporting et de contrôle interne, soutenue par un commissariat aux comptes lorsque pertinent, afin d’assurer la transparence et de prévenir les dérives. Enfin, soigner la dimension humaine: les succès de joint-venture reposent autant sur l’alignement culturel, la qualité du management et des incitations que sur la précision des textes juridiques.

Conclusion

Les joint-ventures au Maroc offrent un éventail riche de structurations, depuis la SA dédiée aux projets d’envergure jusqu’aux consortiums contractuels axés sur l’efficacité. La réussite tient à une combinaison de clarté juridique, de rigueur financière, de gouvernance équilibrée et de conformité proactive. En intégrant en amont les mécanismes de protection, de sortie et de résolution des litiges, les partenaires se dotent d’un cadre robuste, propice à la création de valeur durable et à la maîtrise des risques sur l’ensemble du cycle de vie du partenariat.

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